Cuando nadie dirige la función jurídica de la empresa
Cuando nadie dirige la función jurídica de la empresa ante una decisión que afecta a varias áreas de empresa
Una empresa puede contar con un buen asesor fiscal, abogados mercantiles de confianza, especialistas laborales y profesionales externos a los que recurrir cuando surge una cuestión concreta.
Y, aun así, puede no tener dirigida su función jurídica.
En muchas compañías de cierta dimensión que no disponen de departamento jurídico interno, el asesoramiento se ha ido organizando alrededor de las necesidades que han aparecido con el tiempo. Fiscalidad por un lado. Laboral por otro. Un abogado mercantil para determinadas operaciones. Administración canalizando documentación. Dirección financiera resolviendo buena parte de la interlocución y dirección general tomando finalmente las decisiones.
Cada profesional puede estar realizando correctamente su trabajo.
La cuestión aparece cuando una decisión importante deja de pertenecer a una única especialidad y empieza a afectar simultáneamente a varias áreas de la empresa.
En ese momento, el problema no es necesariamente la falta de asesoramiento.
Es la falta de una función que lo coordine.
Tener asesores no significa tener dirigida la función jurídica
En una empresa con departamento jurídico propio existe normalmente una persona o un equipo que conoce de forma continuada la organización, sus operaciones, su estructura societaria y sus principales riesgos.
Su función no consiste únicamente en resolver consultas.
Participa en determinados procesos de decisión, identifica cuándo una cuestión requiere asesoramiento especializado, coordina a profesionales externos cuando es necesario y mantiene una visión transversal sobre asuntos que afectan a distintas áreas de la compañía.
Cuando ese departamento no existe, esas funciones no desaparecen.
Simplemente se distribuyen.
Parte puede asumirla dirección general. Otra dirección financiera. Administración centraliza determinados asuntos. Y los distintos asesores externos intervienen dentro de sus respectivas especialidades.
Este modelo puede funcionar durante años y resultar adecuado para muchas empresas.
La dificultad aparece cuando aumenta la complejidad de las decisiones y nadie tiene encomendada expresamente la tarea de conectar sus distintas implicaciones.
Entonces puede existir muy buen asesoramiento fiscal, mercantil, laboral o contable y, sin embargo, faltar una visión jurídica común.
Precisamente esa necesidad es la que cubre una dirección jurídica y fiscal externa para empresas: incorporar una interlocución estable junto a dirección sin necesidad de crear internamente un departamento jurídico completo.
Las decisiones empresariales rara vez pertenecen a una sola área
Una de las características de las decisiones relevantes es precisamente que suelen atravesar distintos ámbitos de la empresa.
Una nueva financiación puede tener implicaciones contractuales, societarias y fiscales.
La entrada de un inversor afecta a la estructura de capital, los derechos de los socios, el gobierno de la compañía y, probablemente, a su fiscalidad.
La retribución de un administrador no es únicamente una cuestión fiscal. Intervienen también los estatutos, los acuerdos societarios, las funciones efectivamente desempeñadas y la relación jurídica existente con la compañía.
Una reorganización de varias sociedades puede responder a una lógica empresarial clara, pero exige coordinar derecho mercantil, fiscalidad, contabilidad, financiación y gobierno corporativo.
Una decisión laboral sensible puede terminar afectando a responsabilidad, reputación, organización y continuidad.
Y en una empresa familiar, cuestiones aparentemente societarias pueden tener consecuencias directas sobre propiedad, gestión y sucesión.
Por eso, el asesoramiento mercantil y societario no debería limitarse a formalizar acuerdos. La estructura, las relaciones entre socios, las reorganizaciones o el funcionamiento de los órganos de administración forman parte de decisiones empresariales que con frecuencia necesitan coordinarse con otras áreas.
Cuando cada asunto se analiza exclusivamente desde una especialidad, existe el riesgo de obtener una respuesta técnicamente correcta para una parte de la operación pero insuficiente para valorar el conjunto.
La empresa no necesita necesariamente más informes.
Necesita que alguien pueda formular la pregunta completa.
El problema de intervenir cuando la decisión ya está tomada
Existe una diferencia sustancial entre analizar una operación antes y después de ejecutarla.
Cuando el asesor recibe una consulta una vez firmado el contrato, realizada la inversión, acordada una retribución o formalizada una operación societaria, su capacidad de actuación se concentra en revisar las consecuencias y comprobar si todo se ha articulado correctamente.
Puede corregir determinados aspectos.
Puede documentar.
Puede defender un criterio.
Puede advertir riesgos.
Pero las alternativas disponibles ya son menores.
Cuando la intervención se produce antes, la naturaleza del trabajo cambia.
Es posible comparar estructuras, analizar consecuencias, identificar necesidades documentales, anticipar conflictos entre áreas y valorar cuál de las opciones disponibles responde mejor a los objetivos de la empresa.
No se trata de convertir cada decisión empresarial en un expediente jurídico.
Se trata de incorporar criterio jurídico y fiscal allí donde puede modificar sustancialmente la calidad de la decisión.
Esta diferencia es especialmente importante en empresas que ya han alcanzado una dimensión en la que determinados movimientos tienen efectos económicos, societarios o patrimoniales relevantes.
Es una cuestión que ya abordamos desde otra perspectiva en ¿Tu empresa está creciendo más rápido que su estructura legal?, donde analizábamos qué sucede cuando la evolución del negocio no va acompañada de una revisión equivalente de su estructura jurídica.
Aquí el problema es diferente: incluso con una estructura adecuada, alguien debe coordinar jurídicamente las decisiones que la empresa va adoptando.
La fragmentación del asesoramiento tiene un coste que no siempre se ve
Trabajar con especialistas externos no es un problema. Al contrario, permite acceder a profesionales con conocimiento profundo en materias muy concretas.
La dificultad surge cuando cada uno recibe únicamente la parte de información necesaria para resolver su consulta.
El fiscalista conoce la operación desde su impacto tributario.
El mercantilista analiza el acuerdo societario.
El laboralista interviene sobre la relación con determinadas personas.
La asesoría contable conoce las cifras.
Y dirección conserva la visión general del negocio.
El riesgo aparece en los espacios que quedan entre esas distintas perspectivas.
Una condición incorporada a una financiación puede afectar a futuras decisiones societarias.
Una reorganización puede modificar relaciones contractuales existentes.
Una política de dividendos puede tener implicaciones sobre la estructura financiera y determinados incentivos fiscales.
Un conflicto entre socios puede terminar afectando al funcionamiento del órgano de administración y, por extensión, a decisiones operativas de la empresa.
Cuando nadie tiene la responsabilidad de unir esas piezas, la coordinación depende con frecuencia de que dirección detecte por sí misma todas las implicaciones.
Y esa no debería ser necesariamente una función que recaiga sobre quien dirige el negocio.
La función jurídica no consiste en decir qué no se puede hacer
Uno de los motivos por los que algunas empresas han mantenido históricamente el asesoramiento jurídico fuera del proceso de dirección es una percepción excesivamente restrictiva de su función.
El abogado aparece cuando existe un problema.
Cuando hay que revisar un contrato.
Cuando llega una reclamación.
Cuando existe un conflicto entre socios.
Cuando Hacienda inicia una actuación.
O cuando una operación necesita formalización.
Ese papel sigue siendo necesario, pero representa únicamente una parte de la función jurídica empresarial.
Cuando el asesoramiento se incorpora antes, su propósito no es frenar decisiones ni añadir complejidad innecesaria.
Su función es ayudar a estructurarlas.
Una dirección jurídica útil para la empresa debe entender qué pretende conseguir el negocio y, a partir de ahí, determinar cómo puede articularse con mayor seguridad.
En ocasiones la conclusión será que una operación puede realizarse tal como estaba planteada.
En otras será necesario modificar una condición, reforzar una garantía, documentar mejor una relación o coordinar previamente varias áreas.
Y habrá situaciones en las que identificar un riesgo a tiempo permita a dirección decidir conscientemente si quiere asumirlo.
El objetivo no es eliminar todo riesgo. Ninguna actividad empresarial funciona de ese modo.
El objetivo es que los riesgos jurídicos y fiscales relevantes formen parte de la decisión en lugar de aparecer después como una consecuencia inesperada.
Cuando la empresa no necesita un departamento jurídico interno
Llegados a un determinado nivel de complejidad, una compañía puede plantearse si necesita incorporar un responsable jurídico propio.
Para algunas empresas, esa será la decisión correcta.
El volumen de operaciones, la regulación del sector, la contratación, la dimensión internacional o la recurrencia de determinadas cuestiones puede justificar perfectamente una estructura legal interna.
Pero no todas las empresas de cierto tamaño necesitan mantener un departamento jurídico completo.
Hay compañías con una organización sólida, dirección financiera profesionalizada y equipos de administración experimentados que necesitan criterio jurídico de forma continuada, pero no necesariamente una estructura interna dedicada exclusivamente a ello.
En estos casos existe otra posibilidad: externalizar la función de dirección jurídica manteniendo dentro de la empresa la toma de decisiones.
La diferencia respecto a contratar asesoramiento puntual es importante.
No consiste simplemente en tener un abogado al que llamar con mayor frecuencia.
Consiste en establecer una relación estable en la que el asesor externo conoce la compañía, mantiene interlocución con dirección y participa en aquellas decisiones en las que su intervención aporta valor.
Ese es el planteamiento de la dirección jurídica y fiscal externa de Togas & Tributos: una función integrada junto a dirección general, dirección financiera, administración y órganos de gobierno.
De proveedor de servicios a interlocutor de dirección
Una dirección jurídica y fiscal externa requiere un modelo de relación distinto.
El punto de partida deja de ser únicamente “tenemos esta consulta” y pasa a ser “estamos valorando esta decisión”.
Eso exige conocimiento acumulado de la empresa.
Conocer su estructura societaria.
Entender cómo se distribuyen propiedad y gestión.
Saber qué sociedades forman parte del grupo y qué relaciones existen entre ellas.
Identificar quién toma determinadas decisiones.
Conocer los principales contratos, operaciones, obligaciones fiscales y contingencias.
Y comprender cuáles son las prioridades empresariales de dirección.
Con esa información, el asesoramiento deja de producirse exclusivamente como respuesta a incidencias.
Puede existir una supervisión periódica, una interlocución estable con dirección financiera y administración y una participación anticipada cuando aparece una operación especialmente relevante.
También permite reforzar la seguridad con la que actúan los órganos de administración y dirección, especialmente en acuerdos, decisiones sensibles o situaciones en las que existe una mayor exposición para administradores y directivos.
Es un cambio pequeño en apariencia, pero profundo en la práctica:
el asesor deja de conocer únicamente la consulta y empieza a conocer el contexto en el que se produce.
La coordinación fiscal es parte de la función jurídica
Separar completamente la dirección jurídica de la fiscalidad tampoco responde siempre a la realidad de las empresas.
Muchas de las decisiones con mayor trascendencia jurídica tienen también impacto tributario.
Ocurre en reorganizaciones societarias, operaciones entre empresas vinculadas, financiación, inversiones, distribución de dividendos, retribución de administradores, entrada y salida de socios, transmisión de participaciones o procesos de sucesión.
Analizar primero la estructura jurídica y comprobar después su fiscalidad puede conducir a decisiones parciales.
Lo mismo sucede a la inversa: una estructura fiscalmente eficiente puede ser poco adecuada desde el punto de vista societario, contractual o de gobierno.
Por eso, en determinadas empresas tiene sentido que ambas perspectivas estén coordinadas desde el inicio.
El área Fiscal y Tributaria para empresas cobra especial importancia precisamente en estas decisiones, porque permite incorporar el impacto tributario desde el principio y no únicamente como una revisión posterior.
La dirección jurídica y fiscal externa responde a esa necesidad: incorporar una lectura transversal en aquellas decisiones en las que las fronteras entre áreas resultan artificiales.
Dirección general y dirección financiera siguen decidiendo
Externalizar la dirección jurídica y fiscal no supone trasladar fuera de la empresa decisiones que corresponden a sus órganos de gobierno o a su equipo directivo.
Tampoco significa introducir un nuevo nivel de autorización.
La función externa aporta análisis, criterio, coordinación y anticipación.
La decisión sigue siendo empresarial.
Esta distinción es importante porque el objetivo no es sustituir a dirección general, dirección financiera o administración.
Es reforzar su capacidad para decidir.
Dirección conoce el negocio, el mercado, los clientes, los objetivos y las prioridades.
La función jurídica y fiscal aporta una perspectiva adicional sobre las consecuencias de determinadas alternativas.
Cuando ambas trabajan de forma coordinada, la empresa puede tomar decisiones con una visión más completa.
En qué momento empieza a tener sentido esta figura
No existe una cifra de facturación o un número concreto de empleados a partir del cual una empresa deba disponer de una dirección jurídica.
La necesidad depende mucho más de la complejidad que del tamaño aislado.
Dos empresas con la misma facturación pueden tener necesidades completamente diferentes.
Una puede operar mediante una única sociedad, con pocos socios, contratos recurrentes y una estructura relativamente sencilla.
Otra puede tener varias compañías, socios con intereses distintos, financiación externa, operaciones vinculadas, activos importantes, administradores profesionales y proyectos de reorganización o expansión.
La segunda necesita gestionar una complejidad jurídica mucho mayor aunque ambas tengan dimensiones económicas similares.
Por eso, la pregunta útil no es tanto si la empresa es suficientemente grande para disponer de una función jurídica.
La cuestión es si las decisiones que adopta requieren ya una coordinación que el modelo actual de asesoramiento no está proporcionando.
Una función especialmente relevante en grupos y empresas familiares
La necesidad de coordinación aumenta cuando existen varias sociedades o cuando propiedad y gestión no coinciden completamente.
En un grupo empresarial, una decisión adoptada en una sociedad puede producir efectos sobre otras entidades, sobre su financiación, su fiscalidad o su estructura contractual.
En la empresa familiar se añade además una dimensión específica: las decisiones empresariales pueden afectar simultáneamente al equilibrio entre socios, a la posición de distintas generaciones, a la sucesión y a la continuidad del negocio.
Por eso, la empresa familiar y su continuidad requieren una lectura que no se limite a resolver cuestiones aisladas, sino que conecte propiedad, gestión, estructura societaria y futuro de la compañía.
En ambos contextos, trabajar únicamente por consultas independientes puede dificultar la construcción de criterios coherentes en el tiempo.
La dirección jurídica y fiscal permite mantener una visión transversal sobre la estructura y evitar que decisiones tomadas de manera independiente terminen generando contradicciones o tensiones futuras.
El valor está en la continuidad
Una de las principales ventajas de disponer de una función jurídica externa estable no es resolver más consultas.
Es acumular conocimiento.
Cuanto mejor conoce un asesor la empresa, menos necesita reconstruir el contexto cada vez que surge una decisión.
Puede identificar relaciones con operaciones anteriores.
Puede detectar que una propuesta entra en conflicto con un acuerdo ya existente.
Puede recordar compromisos adquiridos por la compañía.
Puede anticipar el impacto sobre socios, administradores o sociedades vinculadas.
Y puede coordinar especialistas cuando una materia requiere conocimientos especialmente concretos.
Esa continuidad reduce fragmentación y permite que las decisiones jurídicas respondan a una lógica empresarial común.
No todas las empresas necesitan más asesoramiento. Algunas necesitan dirección.
Una compañía puede tener perfectamente cubiertas sus obligaciones fiscales, contables, laborales y mercantiles y seguir necesitando una función adicional.
No porque sus asesores actuales sean insuficientes.
Sino porque el crecimiento de la complejidad ha creado una necesidad distinta: coordinar, anticipar y aportar continuidad jurídica y fiscal a la toma de decisiones.
Ese es el espacio que ocupa la dirección jurídica y fiscal externa.
En Togas & Tributos trabajamos con empresas, grupos empresariales y empresas familiares que necesitan incorporar esa visión sin crear necesariamente un departamento jurídico propio.
El servicio se integra junto a dirección general, dirección financiera, administración y órganos de gobierno, y se coordina con las áreas mercantil y societaria, fiscal y tributaria, laboral, compliance y empresa familiar cuando la decisión lo requiere.
No se trata de estar presente en todas las decisiones.
Se trata de estar en las que pueden cambiar de forma relevante la posición jurídica, fiscal o patrimonial de la empresa.
Porque una compañía no necesita únicamente saber cómo resolver correctamente una operación.
En determinados momentos necesita saber, antes de ejecutarla, si existe una forma mejor de plantearla.
